イノベーション・エンジンがエンジンブレーキに
技術主導型の大企業には中央研究所にあたる組織が存在していることが多い。しかし、イノベーション・エンジンたることを期待されているはずの研究所が、経営陣から「何らイノベーションを産み出していない」と批判されたり、社内の開発部門から「役に立つことをやっていない」と批判されていることが珍しくない。そこで、本稿では本当に役立つ研究所の形態について提案する。
Open Innovationという解とその限界
研究所に対する上記のような批判は別に日本の企業に限られたものではない。1990年代にアメリカの大企業では中央研究所の解体と、大学やベンチャー企業を小研究所群として活用することが盛んに行われた。この経緯はOpen Innovationという本に詳しい。その骨子は以下のようなものである。
上記まとめは単純化しすぎているので詳細は本を当たって欲しい。さて、一読してこのOpen Innovationという枠組みは日本ではあまり機能しないように思えた。その理由は、主として上記のインプット側の改善が難しいことにある。そもそも、
では、やはり自前の中央研究所を強化するしかないのだろうか？それも疑問である。
整理すると費用をかけずに成果が出やすい仕組みができれば良いということになろう。それには以下のような一種の合同研究所が有効であると考えられる。
異業種合同研究所Co-laboratory
業種が違うが同じ分野に関心をもっている企業が合同研究所を設立すると想定しよう。
例えば、NTTドコモ、松下電器、スクウエア・エニックス、インテル、マイクロソフトが合同で未来技術の研究所を設立すると想定した場合、お互いの既存事業同士がバッティングするような何か致命的な問題があるだろうか。ならば、新しい業界を生み出す費用を分担してリスクを軽減し、知財をはじめとする成果を共有しても構わないであろう。このような組織を、ここでは仮にCo-laborarotyと呼ぶことにする。
実は、MITのメディアラボはその資金源を見ると実質的に複数の企業の合同研究所としての性格をもった組織であることがわかる。その成果を使用する権利を共有している点も上記の提案と同じである。しかしメディアラボはやはり教育機関であるし産業界に還元できた成果はそれほど多くない。企業の合同研究所ならもっとアウトプットを高める仕組みを取るべきであろう。
次回はこの合同研究所のアウトプットを高めるための運営の仕組みについて述べる。
企業研究所はどうすれば機能するか（２）に続く。